Tirer parti de la durabilité pour obtenir un avantage concurrentiel

Tirer parti de la durabilité pour obtenir un avantage concurrentiel

6 mai 2025

10 h (HE)

James Burrow : Bienvenue à l’événement virtuel d’aujourd’hui, Tirer parti de la durabilité pour obtenir un avantage concurrentiel. Je m’appelle James Burrow. Je suis directeur général de l’équipe Finance durable de BMO et j’ai le plaisir d’être votre animateur aujourd’hui. J’aide les entreprises clientes de BMO en Amérique du Nord à saisir les occasions et à relever les défis en matière de durabilité dans le cadre de leur planification du capital et de leur stratégie d’affaires. Merci à nos panélistes, à nos collègues et à nos clients de se joindre à nous aujourd’hui de partout au Canada et aux États-Unis. Que vous commenciez tout juste votre parcours en matière de durabilité ou que vous évoluiez déjà à ce niveau, la séance d’aujourd’hui est conçue pour vous fournir des renseignements qui pourraient vous aider à faire progresser cette stratégie.

Notre objectif précis sera de souligner les façons pratiques dont la durabilité peut soutenir les objectifs d’affaires de base, notamment la croissance des revenus, la réduction des coûts et l’amélioration de la valeur de la marque. Selon une étude récente menée en février par notre propre Institut pour le climat, au cours de laquelle on a interviewé plus de 700 chefs d’entreprise américains et canadiens, 69 % des répondants ont déclaré avoir déjà un plan officiel en place ou en élaboration pour lutter contre les changements climatiques. Il s’agit d’une hausse par rapport à 2022. Bien que les préoccupations au sujet des répercussions environnementales soient un facteur clé, près de la moitié, ou 45 % des chefs d’entreprise aux États-Unis et au Canada, ont indiqué que les pressions des clients seraient la cause probable de l’augmentation des mesures de lutte contre les changements climatiques au cours de la prochaine année. Ce qui est le plus encourageant, c’est peut-être que 88 % des répondants ont dit être persuadés que leurs actions contribuent à changer les choses.

Aujourd’hui, nous accueillons une excellente table ronde qui possède une vaste expérience de la traduction des meilleures pratiques en matière de durabilité en sources d’avantage concurrentiel pour ses propres entreprises. Commençons par Aysu Katun, vice-présidente du développement durable à Greif. Aysu est vice-présidente du développement durable à Greif, un leader mondial des produits et services d’emballage industriel qui est basé aux États-Unis et compte environ 250 emplacements à l’échelle mondiale. Elle dirige l’élaboration et la mise en œuvre des programmes de durabilité de Greif, en mettant particulièrement l’accent sur la réduction de l’empreinte environnementale des produits, l’innovation axée sur la durabilité, les pratiques de travail équitables et sécuritaires, l’approvisionnement responsable, la gouvernance et les rapports de durabilité. C’est beaucoup, Aysu, et j’ai hâte d’en apprendre davantage à ce sujet dans un instant. Aysu a passé près de 15 ans à des postes à responsabilité croissante au sein de Greif. Auparavant, elle s’est concentrée sur le développement de produits et l’approvisionnement à HP.

Passons à Tim Faveri. Tim est vice-président, Durabilité mondiale chez Nutrien, Inc., l’une des plus grandes entreprises au monde d’intrants et de services liés aux cultures d’engrais. Tim dirige la stratégie et le rendement en matière d’environnement et de durabilité de Nutrien. Professionnel chevronné en affaires et en durabilité, il compte plus de 25 ans d’expérience dans le secteur et se concentre sur la production de rapports et la communication de l’information, la gestion du carbone et le développement de partenariats sectoriels dans la chaîne de valeur. Tim représente Nutrien au conseil d’administration de US Farmers and Ranchers in Action. Tim a déjà travaillé chez Les Aliments Maple Leaf, où il a dirigé l’organisation pour devenir la première grande entreprise alimentaire au monde à être carboneutre.

Enfin, nous passons à Torsten Lichtenau, qui dirige les activités de transition du carbone à l’échelle mondiale chez Bain & Company. Bain est une société d’experts-conseils en gestion de premier ordre qui a des bureaux dans 64 pays, et les clients de Torsten comprennent de nombreuses sociétés du Fortune 500 dans différents secteurs d’activité et régions. Torsten aide ces clients à saisir l’occasion de création de valeur associée à la décarbonisation. Il se concentre en particulier sur la décarbonisation des activités et de la chaîne d’approvisionnement et l’excellence commerciale des produits à faibles émissions de carbone.

J’espère que j’ai bien fait vos présentations, mais j’ai maintenant hâte de vous poser des questions sur les sujets. À noter que des questions ont été posées par l’auditoire avant le webinaire. Je tenterai d’y revenir à la fin, si nous avons le temps. Commençons. Torsten, j’aimerais commencer par vous. Pourriez-vous commencer par nous donner un aperçu de ce que vous voyez en Amérique du Nord en particulier. Qu’entendons-nous par durabilité? Pourquoi les entreprises mènent-elles des initiatives en matière de durabilité et que font-elles exactement?

Torsten Lichtenau : Merci beaucoup, James. C’est un plaisir d’être avec vous tous aujourd’hui. C’est une excellente question. Je crois qu’en raison du fait d’être aux États-Unis, mais aussi d’avoir travaillé partout dans le monde, en particulier en Europe, et d’être en mesure de comparer, je crois que ce que nous constatons clairement, c’est que le contexte de la décarbonisation a quelque peu changé au cours des derniers mois, ou des dernières années. De toute évidence, le soutien réglementaire est probablement moins fort aux États-Unis qu’auparavant. À l’heure actuelle, nous pouvons également voir que des sujets comme les tarifs douaniers ou la peur de la récession encombrent le programme des chefs de la direction. On pourrait donc penser que tout est mis de côté. Je crois que ce serait complètement faux. Je crois que ce n’est pas du tout ce qui se passe. Je crois qu’il y a probablement trois tendances clés dans le marché nord-américain qui sont extrêmement pertinentes pour le public.

Je crois que la première est essentielle pour le secteur moyen et la vitesse à laquelle il progresse en matière de décarbonisation. Ce que nous pouvons voir, c’est que dans certains secteurs, l’influence de la réglementation, la demande des clients et des consommateurs demeurent extrêmement fortes, et je crois que nous constatons vraiment cette dissociation entre différents secteurs en ce qui a trait à la vitesse. Un bon exemple serait le plastique, l’emballage, l’automobile ou la machinerie. Ce sont des secteurs qui ont vraiment adopté la transition vers le carbone, qui y voient un potentiel important et qui évoluent à un rythme soutenu. Si je double-clique sur l’un d’eux, par exemple, l’emballage, ce que nous pouvons voir, c’est que les consommateurs ont de solides préférences en matière d’emballage. Ils mentionnent souvent, par exemple, que le papier ou le verre est préférable. Il y a donc un peu de concurrence entre les substrats. Nous pouvons également voir que la moitié de la population américaine est actuellement couverte par une forme de réglementation qui joue clairement un rôle. Et nous pouvons également voir de plus en plus qu’il est nécessaire de pouvoir combiner la réduction des coûts et la décarbonisation. C’est un bon exemple de situation où l’emballage évolue vraiment à un rythme soutenu. Le premier thème est que les différents secteurs évoluent à un rythme différent, mais ceux qui sont profondément touchés continuent de s’accélérer dans le parcours.

Deuxièmement, ceux qui réussiront mettront vraiment l’accent sur la création de valeur. Je crois que nous avons dépassé le temps où nous ne faisons qu’établir des cibles en matière de carbone et de décarbonisation. Les gens réfléchissent maintenant davantage à la façon dont ils peuvent atteindre ces cibles et se demandent si elles sont toujours valables. Comment puis-je livrer la marchandise? Mais aussi, comment puis-je rentabiliser tous mes efforts? J’investis beaucoup d’argent pour décarboner mes activités, ma chaîne d’approvisionnement. Comment puis-je m’assurer d’obtenir des avantages du client ou d’une autre façon? La plupart des entreprises se demandent donc si elles peuvent réduire leurs coûts et leurs émissions de carbone en même temps. Vais-je gagner des parts de marché ou un meilleur surprix si j’ai un produit à faibles émissions de carbone? Puis-je accéder à de nouvelles sources de financement si je suis plus vert? Par exemple, les obligations vertes seraient un bon exemple; mes investisseurs évalueront-ils mon entreprise selon un multiple plus élevé s’ils pensent que je suis plus résilient? Je peux croître plus rapidement si j’adopte la décarbonisation. Un excellent exemple de ce lien avec la création de valeur est, par exemple, le plastique, où nous pouvons voir que tous les producteurs de plastique ont vraiment adopté le sujet, ont une offre très solide en matière de recyclage, de faibles émissions de carbone et essaient de le promouvoir. Lorsque vous commencez à parler de centaines de millions de dollars d’investissement en immobilisations pour y arriver, vous devez établir un lien avec la création de valeur.

Le dernier point que je tiens à mentionner, c’est qu’il est impossible de lutter contre la gravité et que nous pouvons voir que l’économie a commencé à changer dans certains secteurs, alors je vais vous donner quelques exemples. L’une d’elles serait l’énergie renouvelable. Aux États-Unis, 90 % de l’augmentation de la capacité électrique l’an dernier provenait de sources renouvelables. Si vous pensez aux VE, ils deviennent actuellement, dans certains pays, la majorité des véhicules vendus. Un bon exemple serait la Chine dont le taux est supérieur à 50 %, ou la Norvège. Cela augmente également rapidement en Amérique du Nord. Aux États-Unis, si vous prenez les VE et les véhicules hybrides, vous êtes probablement à 20 %. Le bon exemple ici est que vous devez réfléchir à l’aspect économique et ne pas lutter contre la gravité, mais en tirer parti et accepter ce que l’économie entraîne.

Ce sont les trois principales tendances que nous constatons. Maintenant je mettrais probablement l’accent sur l’excellence commerciale. Je crois que de plus en plus, les discussions que nous avons avec les chefs de la direction et les clients portent sur la façon de s’assurer de pouvoir profiter des avantages commerciaux avec les clients liés au fait d’avoir des produits à faibles émissions de carbone. Nous avons récemment mené un sondage auprès de 500 acheteurs et vendeurs, car nous voulions vraiment comparer les deux côtés dans les principaux secteurs interentreprises. Ce que nous avons trouvé était très intéressant. Les données que vous pouvez voir ici concernent l’Amérique du Nord. La durabilité des activités a tendance à être le deuxième critère d’achat clé et la durabilité de l’offre est le quatrième, lorsque nous demandons aux gens comment ils prendraient leurs décisions au cours des trois prochaines années. Nous leur posons également la question, mais si c’est important pour vous, prendriez-vous des décisions différentes en matière d’approvisionnement et, en fait, 36 % d’entre eux ont dit qu’ils intègrent déjà la durabilité dans la décision et que ce sera 57 % d’ici trois ans. Nous leur avons également posé la question, mais est-ce que vous payez quelque chose pour cela, ou est-ce que vous modifiez légèrement la décision, mais vous ne payez pas de prime? Et nous pouvons voir que la moitié des répondants aujourd’hui paient un certain niveau de surprix, et cela passera aux deux tiers d’ici trois ans. Il y a toujours un écart évident entre ce que les gens disent qu’ils seront prêts à payer, mais il y a clairement une volonté, si la proposition de valeur est là, de sélectionner l’offre différemment et de payer une prime. C’est très encourageant et je crois que c’est un élément clé à examiner.

L’autre chose que nous avons examinée, c’est ce que font les fournisseurs pour commercialiser leurs produits à faibles émissions de carbone, et nous avons constaté que seule une minorité d’entre eux ciblent leurs clients en fonction de leur engagement à l’égard de la durabilité, ou des progrès qu’ils ont réalisés ou de la tarification du carbone qu’ils utilisent. La plupart du temps, ils vont probablement sur le marché sans avoir une idée assez précise de qui se soucie des produits à faibles émissions de carbone. Une minorité de l’équipe de vente est en mesure d’expliquer les caractéristiques de durabilité du produit, de sorte qu’il y a clairement beaucoup de travail à faire du côté de la formation pour y arriver. Et surtout, à la fin, quand nous demandons s’ils pensent avoir le bon produit à offrir aux clients, 85 % des fournisseurs disent avoir absolument la bonne offre, tandis que moins de 50 % des clients estiment que ce qui est mis en marché ou à leur disposition répond à leurs besoins. Il y a donc une énorme lacune à combler. C’est très encourageant. Ce que cela dit, c’est que si vous êtes un leader en matière de faibles émissions de carbone, si vous avez une bonne offre, si vous êtes en mesure de la mettre en marché, vous pouvez vraiment obtenir un avantage commercial, ce qui vous permet de progresser, car vous obtenez un avantage et vous pouvez réinvestir dans le sujet et accélérer davantage. Ce sont quelques-unes des principales tendances que nous constatons, mais le thème que vous entendez dans tout cela est que le lien entre la décarbonisation et la création de valeur est très présent et essentiel pour réussir.

James Burrow : Torsten, c’est fantastique, merci beaucoup. Pour moi, les trois principaux points que je retiens, c’est qu’il n’y a pas d’approche universelle. Vous insistez sur l’importance du contexte. Les leaders de tous les secteurs d’activité doivent comprendre ce que cela signifie pour eux dans leur segment industriel particulier, mais aussi pour leur région. Deuxièmement, j’adore le fait de ne pas lutter contre la gravité. C’est vraiment très, très important. La seule façon d’y arriver est d’assurer la durabilité d’une manière qui fonctionne avec les objectifs d’affaires de base. Il faut se concentrer d’abord sur cela. Enfin, il est peut-être facile de le sous-estimer, mais les gens s’en soucient, les acheteurs s’en soucient. Nous pouvons discuter de l’ampleur du surprix, mais nous avons certainement vu dans vos preuves qu’il s’agit d’un facteur de différenciation lorsqu’il s’agit de vendre votre produit. Mais je crois que l’élément clé que j’ai retenu, c’est que votre équipe de vente, les personnes qui interagissent avec vos acheteurs au quotidien, doivent avoir le pouvoir d’expliquer clairement les avantages du produit en matière de durabilité, en plus des autres avantages. L’optimisation de la force de vente est donc essentielle. Merci beaucoup pour vos réponses, Torsten.

Aysu, comment cela vous interpelle-t-il? Vous êtes vraiment l’architecte du parcours de durabilité de Greif depuis environ 2010. Pourquoi Greif l’a-t-elle fait? Quelle est la raison pour laquelle Greif aborde maintenant la durabilité? Cette justification a-t-elle changé? Pourriez-vous nous faire part de vos réflexions à ce sujet?

Aysu Katun : Absolument. Les raisons que Torsten a mentionnées au sujet des raisons pour lesquelles les entreprises favorisent la durabilité ou devraient le faire s’appliquent vraiment à nous tout au long de notre parcours. Et notre parcours a évolué au fil du temps, comme vous pouvez l’imaginer. Notre parcours en matière de durabilité a commencé il y a environ 18 ans, donc il y a longtemps, sous la direction de notre ancien chef de la direction, Michael Gasser. À l’époque, sa motivation était personnelle. Il voulait laisser un héritage positif. Nos premiers efforts étaient donc fondés sur le fait de faire ce qui est bien pour nos diverses parties prenantes. Et ce fondement fondé sur les valeurs façonne toujours notre culture aujourd’hui, mais en tant que société ouverte, nous avons également reconnu dès le départ que la durabilité doit être logique sur le plan des affaires. Et il n’y a aucun moyen de contourner la question, essentiellement, pour les entreprises. En tant que leader mondial de l’emballage industriel, nous exerçons nos activités dans des secteurs comme les produits chimiques, l’agriculture et l’alimentation, qui font l’objet d’une surveillance accrue en ce qui a trait à l’impact environnemental ou social. En un sens, nous avons été chanceux et mis au défi par plusieurs de nos grands clients du secteur des produits chimiques qui avaient une longueur d’avance à ce moment-là, ce qui nous a vraiment poussés à nous améliorer, non seulement pour réduire la durabilité et les risques d’affaires dans leurs chaînes d’approvisionnement, mais aussi pour créer une valeur commune. Nous avons donc commencé à collaborer avec eux pour élaborer des solutions d’emballage durables et circulaires. C’était vraiment un moment charnière de notre parcours. Cela a contribué à faire passer notre état d’esprit de la conformité à la compétitivité. Aujourd’hui, la durabilité est vraiment intégrée à notre stratégie d’affaires en tant que facteur de rendement. Cela nous permet de réduire les coûts, par exemple en améliorant l’efficacité énergétique ou en réduisant les déchets, tout en stimulant la croissance des revenus grâce à des solutions d’emballage responsables. Cela nous donne un avantage clair auprès de nos clients qui placent la durabilité au cœur de leurs décisions d’approvisionnement. Je dirais donc qu’au fond, notre stratégie de durabilité repose sur deux choses.

Premièrement, la gestion des risques, qui est très importante. Deuxièmement, il faut saisir les occasions. Cela nous aide à atténuer les risques liés à la durabilité à l’échelle de la chaîne de valeur, tout en nous harmonisant avec les attentes des clients, des investisseurs et des organismes de réglementation. Il ne s’agit pas de pressions abstraites. Ces facteurs ont une incidence directe sur les revenus, car bon nombre de nos principaux clients exigent maintenant un solide rendement en matière de durabilité comme condition préalable pour faire des affaires. Je crois également fermement que la durabilité renforce la résilience globale. Si nous examinons les recherches des deux dernières décennies, elles montrent que les sociétés qui affichent un solide rendement en matière de durabilité ont tendance à surpasser l’indice S&P 500 à long terme. C’est en grande partie parce qu’ils gèrent mieux leurs risques. Si vous examinez le Forum économique mondial et les risques qu’il publie chaque année, et il en fait le suivi depuis une vingtaine d’années, il classe constamment les menaces liées à la durabilité comme les changements climatiques, la rareté de l’eau, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement, parmi les risques mondiaux les plus pressants. En agissant tôt, nous réduisons notre exposition et devenons un partenaire de confiance à faible risque pour nos clients et nos investisseurs, et vous savez, dans le marché d’aujourd’hui, cette confiance est une véritable source d’avantage concurrentiel. Si nous examinons notre parcours global, nous cherchons à favoriser la durabilité, non seulement parce que c’est la bonne chose à faire, mais aussi parce que c’est la chose intelligente à faire. Je dirais que c’est une nécessité stratégique. Dans notre cas, cela a commencé par un héritage, mais cela se poursuit avec le leadership.

James Burrow : Merci beaucoup, Aysu. Ce que j’ai vraiment retenu ici, et je ne veux pas simplement en faire un résumé, c’est que votre parcours est passé de la conformité à la compétitivité. Tout a commencé par quelque chose que vous pensiez devoir faire pour des raisons morales ou réglementaires, mais maintenant, c’est vraiment une source de compétitivité, et j’adore la façon dont vous avez formulé ce parcours et expliqué comment il vous donne cet avantage concurrentiel aujourd’hui. J’aimerais approfondir un peu ce point. Pourriez-vous nous donner un exemple concret d’une initiative dont vous êtes particulièrement fière et qui a vraiment produit des résultats qui ont vraiment fait avancer les choses pour vous?

Aysu Katun : Tout à fait, et cela nous ramène encore une fois à ce dont Torsten parlait, la création de valeur, les produits à faibles émissions de carbone. L’une des choses dont je suis très fière, c’est la façon dont nous avons intégré la circularité dans notre innovation en matière de produits et dans notre modèle de service au cours des 15 dernières années. Donc, si vous remontez jusqu’en 2009, nous reconnaissons que la majeure partie de notre impact environnemental découle de deux choses. Il s’agit des matières premières que nous utilisons, en particulier les matières premières vierges, ou de ce qui arrive à nos produits en fin de vie, c’est-à-dire les déchets de produits en fin de vie. En fonction de cette reconnaissance ou de ces conclusions, nous avons pris deux décisions très stratégiques en 2009 et 2010. Tout d’abord, nous nous sommes efforcés de réduire notre dépendance aux matières premières vierges. Qu’est-ce que cela signifie? Pour nous, cela signifiait innover en matière de produits qui utilisent davantage de matières recyclées et aussi réduire la taille de nos produits. Utiliser moins de matériel sans compromettre la performance. Deuxièmement, nous avons construit ce que nous appelons notre réseau de services sur le cycle de vie, qui est un réseau d’installations en Amérique du Nord et en Europe qui recueillent les produits d’occasion, puis les recyclent et les reconditionnent. Ce modèle circulaire nous aide à boucler la boucle pour nos clients, en particulier ceux qui se soucient vraiment de la décarbonisation et de la circularité. L’incidence sur les activités a été énorme. Nous avons atténué l’exposition à la volatilité des prix des matières premières en utilisant une plus grande partie de nos propres matières récupérées. Nous avons aidé nos clients à atteindre leurs cibles de décarbonisation et répondu à nos exigences réglementaires, y compris certaines des lois sur la responsabilité élargie des producteurs qui émergent actuellement aux États-Unis. Et en 2024 seulement, nous avons généré près d’un milliard de dollars en revenus grâce à nos produits et services axés sur la durabilité. Ce n’est pas seulement bon pour l’environnement, c’est un avantage concurrentiel qui offre une valeur commerciale réelle.

James Burrow : Excellent, Aysu. Merci beaucoup. Je veux revenir à vous avec une autre petite question. Il me semble que la durabilité est quelque chose que vous devez planifier à long terme et dans lequel vous excellez vraiment. Mais serait-il juste de dire que notre public de la conférence téléphonique ne devrait pas trop se soucier de tout faire en même temps? Il s’agit peut-être de commencer par un endroit où vous pouvez vraiment ajouter de la valeur et repérer un créneau où vous pourriez vraiment bâtir votre marque, puis progresser à partir de là? Je suis simplement conscient que, compte tenu du niveau d’excellence démontré pendant cet appel, cela peut sembler énorme pour certains membres de l’auditoire.

Aysu Katun : Tout à fait, et je suis certaine que toutes les autres entreprises l’ont fait, lorsque nous avons commencé, nous nous sommes concentrés uniquement sur l’énergie, notre consommation d’énergie, et sur une seule région, l’Amérique du Nord. Il s’agit donc d’agir de manière aussi ciblée et gérable que possible. Et il ne s’agissait même pas de tenir compte des émissions, seulement de la consommation d’énergie. À quoi pouvons-nous nous attaquer? En fait, nous avons commencé avec les données. Voyons quelle est notre consommation d’énergie dans nos installations. Essayons de recueillir des données. Voyons ce que nous pouvons faire. Je vous recommanderais donc de commencer par un ou deux sujets qui sont les plus stratégiques pour votre entreprise. Pour moi, il s’agit d’une recommandation globale lorsque vous examinez les sujets liés à la durabilité dans leur ensemble. Une entreprise peut se concentrer sur 150 sujets liés à la durabilité. Vous savez, ce qui va réussir, c’est ce qui est stratégique pour vous. Autrement, nous allons aller trop loin et essayer de tout faire en même temps.

James Burrow : Je crois que c’est tout à fait logique, et je fais un lien avec ce que Torsten a dit : ne combattez pas la gravité. Déterminez ce qui compte le plus pour vos clients. Déterminez ce qui vous aidera à générer des revenus, à réduire vos coûts et ce qui sera le plus essentiel à votre modèle d’affaires à l’avenir, puis poursuivez. Ne luttez pas contre la gravité. C’est super.

Tim, j’aimerais maintenant m’adresser à vous. Vous avez une longue carrière à faire progresser le rendement en matière de durabilité des entreprises. Vous avez commencé à travailler chez Tim Hortons, et j’aimerais ouvrir une parenthèse. Pour nos amis américains qui participent à la conférence téléphonique, Tim Hortons est très important au Canada. Vous ne connaissez peut-être pas la marque aux États-Unis. Je crois qu’il y a des succursales au Michigan ou peut-être dans le nord de l’État de New York, près de la frontière. Mais la première chose que vous voyez probablement après avoir passé la sécurité à un aéroport canadien, c’est Tim Hortons. Donc, si vous vous y rendez, soyez à l’affût et sachez que Tim a joué un rôle essentiel pour aider Tim Hortons à faire progresser son programme de durabilité. Mais ce n’est pas la seule entreprise où Tim a travaillé. Il a également travaillé chez Les Aliments Maple Leaf. Comme je l’ai mentionné, ces deux marques sont très reconnaissables au Canada. Il travaille maintenant chez Nutrien, l’un des plus importants fournisseurs agricoles au monde, voire le plus important, et qui est coté à la Bourse de New York. Tim, j’aimerais commencer par votre point de vue en tant qu’acheteur interentreprises, non pas en tant que fournisseur, mais en tant qu’acheteur interentreprises. En repensant à votre carrière chez Tim Hortons, chez Les Aliments Maple Leaf et chez Nutrien, comment évaluez-vous le rendement de votre fournisseur en matière de durabilité? Sur quels types de choses vous concentrez-vous habituellement? Dans quelle mesure cette pratique d’examiner le rendement en matière de durabilité des fournisseurs est-elle courante parmi les grandes entreprises, comme les trois que je viens de mentionner?

Tim Faveri : Bien sûr, merci, James. Oui, cette introduction me fait remonter à loin en ce qui concerne la durabilité, et c’est intéressant, car lorsqu’on pense aux problèmes dont nous parlons, c’est très différent pour chaque secteur. Dans le système alimentaire, il s’agit d’une chaîne de valeur assez complexe, et je crois que, selon la place que votre entreprise occupe dans cette chaîne de valeur, vous avez un point de vue différent en ce qui a trait à la mobilisation des fournisseurs et aux programmes de fournisseurs. En fait, lorsque vous avez décrit les entreprises pour lesquelles j’ai travaillé, j’ai en quelque sorte travaillé en amont dans la chaîne de valeur, en commençant par un restaurant et une marque de consommateur, une marque de consommateur massive au Canada, non seulement une entreprise de marque comme Les Aliments Maple Leaf, mais aussi un fabricant alimentaire de protéines à l’échelle du Canada, et maintenant à une entreprise qui se trouve en amont de tous les agriculteurs que nous servons et qui cultive les intrants et les ingrédients alimentaires partout dans le monde. C’est un point de vue différent lorsque vous regardez en aval ou en amont de votre chaîne de valeur. Je dirais qu’en général, je crois que l’Amérique du Nord est toujours à la traîne de l’Europe en ce qui a trait aux normes, aux programmes et aux initiatives en matière de durabilité, en particulier dans le domaine de l’emballage, car la responsabilité élargie des producteurs commence tout juste à s’implanter aux États-Unis. Mais je dirais que vers 2000 ou 2005, lorsque nous avons commencé à examiner la mobilisation des fournisseurs, les indicateurs que les sociétés à grande capitalisation et les grandes entreprises examinaient étaient fondés sur le risque et les éléments de base comme le prix, la qualité, le système alimentaire, le bien-être des animaux, la sécurité alimentaire. Dans de tels cas, une grande entreprise de marque devra contrôler les risques associés à ses activités par l’intermédiaire de sa chaîne d’approvisionnement. Et cela génère de la valeur, non seulement du point de vue de la tarification, mais aussi du point de vue de l’atténuation des risques et de la gestion de la réputation. Je crois que les choses ont commencé à changer un peu en fonction de ce qui se passait à l’échelle mondiale. En 2013 ou 2015, les choses ont commencé à changer. En ce qui a trait par exemple au travail des enfants dans les chaînes d’approvisionnement, aux conditions de travail. Vous vous souvenez peut-être de la tragédie survenue au Bangladesh, à Rana Plaza, dans le secteur du vêtement, où plus de 1 000 personnes sont décédées et où de nombreuses marques grand public avaient des liens. L’ensemble du secteur et de nombreuses industries ont donc commencé à se tourner vers ce type d’éléments liés au risque au sein de leur chaîne d’approvisionnement et à imposer à leurs fournisseurs des normes qui répondent à leurs conditions. Ensuite, probablement en 2018 ou 2019, c’est à ce moment-là que les indicateurs clés de performance liés aux gaz à effet de serre commencent à devenir très courants dans les programmes de la chaîne d’approvisionnement, tout comme les attentes en matière de rendement concernant le partage des données. Et même en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, nous avons vu beaucoup de demandes en provenance d’Europe, principalement des entreprises de biens de consommation qui veulent en savoir plus sur les programmes de diversité, d’équité et d’inclusion, etc. Je crois que cela dépend vraiment de votre place dans la chaîne d’approvisionnement. Dans le cas des aliments, les répercussions les plus importantes que nous constatons sont liées au champ d’application 3, que ce soit en amont ou en aval. Et de nombreuses organisations ont élaboré d’importants questionnaires, programmes et codes de conduite sur la chaîne d’approvisionnement. Certaines des plus importantes, comme Nestlé, l’ont fait sous la forme d’un livre, tandis que d’autres ont publié le tout dans un document d’une page, par exemple. Mais en tant qu’entreprise qui se trouve quelque part dans cette chaîne de valeur, vous devrez connaître ces demandes et y répondre en conséquence.

James Burrow : Tim, j’aimerais que vous nous expliquiez un peu plus à quoi cela ressemblera du point de vue du vendeur, car si je regarde le public qui participe à ce webinaire d’aujourd’hui, je sais que bon nombre de nos clients qui participent à cette conférence téléphonique vendent à ces sociétés à grande capitalisation. Maintenant, à quoi cela ressemble-t-il lorsqu’une grande entreprise acheteuse commence à mettre en œuvre ces initiatives de durabilité? Est-ce simplement qu’ils disent à la chaîne d’approvisionnement : « Vous devez vous conformer à X d’ici telle date ou nous allons chercher d’autres fournisseurs »? Ou s’agit-il d’une expérience beaucoup plus douce où il y a une communication et où ces grandes entreprises visent à aider leur chaîne d’approvisionnement tout au long de ce parcours? Est-il même avantageux que les fournisseurs communiquent avec leurs acheteurs et parlent des types d’initiatives de durabilité qu’ils pourraient envisager et déterminent ce qui est le plus important pour leurs clients? J’aimerais que vous nous parliez de vos expériences à cet égard.

Tim Faveri : Je crois que vous avez résumé très succinctement ce qui se passe. Les approches sont très vastes. Certaines grandes entreprises diront : « C’est ainsi que nous faisons les choses, vous devez vous y conformer. » D’autres, et j’en faisais partie, faisaient en sorte que nous communiquions avec nos principaux fournisseurs pour nous assurer qu’ils seraient en mesure de répondre aux nouvelles exigences que nous pourrions envisager de déployer. Cela se fait souvent au moyen d’un système de vérification qui est mis en œuvre. Vous dites que vous faites telle chose pour la qualité, eh bien, nous allons venir le vérifier directement dans vos opérations. Et vous devez vous montrer ouvert à cela. C’est donc un peu partout. Je crois que bon nombre des grandes entreprises sont assez collaboratives. Walmart, par exemple, a mis sur pied une organisation massive appelée Sustainability Consortium, qui réunit ses principaux fournisseurs. Ils travaillent sur les données, sur la façon de surmonter les obstacles et les défis pour répondre aux exigences liées au fait d’être un fournisseur de Walmart, etc. Ils distribuent des récompenses aux fournisseurs les plus performants de ces catégories. Je crois que ça ratisse large, mais pour les vendeurs dans cet espace complexe de la chaîne de valeur alimentaire, il serait judicieux de communiquer avec le service de durabilité de l’acheteur pour comprendre quels sont ses principaux risques et occasions, afin que vous puissiez présenter votre position pour répondre à ses besoins.

James Burrow : Merci beaucoup, Tim. Je crois que c’est très utile. Torsten, j’aimerais revenir à vous. Quels conseils pratiques pouvez-vous donner aux clients de l’auditoire qui se demandent par où commencer ou même comment faire évoluer leur durabilité à partir d’un travail qu’ils ont déjà effectué? Je sais que vous êtes consultant en stratégie, alors y a-t-il des mesures ayant fait leurs preuves que la plupart ou la totalité des entreprises devraient prendre en ce moment? Y a-t-il des pièges courants qui peuvent être évités ou facilement contournés? J’aimerais simplement avoir votre avis sur les conseils pratiques qui peuvent s’appliquer à de nombreuses entreprises.

Torsten Lichtenau : C’est une excellente question. Je crois que nous aspirons toujours à être des conseillers en stratégie pragmatiques, alors je crois qu’il y a probablement quatre ou cinq gestes « sans regret » qui pourraient être suggérés. Le premier s’appuie probablement sur ce que Tim disait : faites votre travail acharné pour comprendre comment la décarbonisation est liée à la création de valeur dans le secteur? Quelle est la position de votre secteur en matière de durabilité? La décarbonisation est-elle un sujet important, ou y a-t-il un autre sujet lié à la durabilité plus important? Et pourquoi le feriez-vous? S’agit-il davantage d’un point d’atténuation des risques? D’être plus conforme à la réglementation? Vos clients vous le demanderont-ils? Est-ce parce que vous pouvez probablement réduire les coûts si vous réduisez vos émissions de carbone? Je crois que c’est un élément essentiel à considérer, et je crois que cela vous aide à progresser. Ce n’est pas que la décarbonisation avance au maximum tout le temps. Vous devez comprendre où se situe votre secteur d’activité, et si votre rythme vous permet de prendre une longueur d’avance, mais pas tellement que vous ne pouvez pas poursuivre sur votre lancée. C’est le point numéro un.

Deuxièmement, où pouvez-vous réduire les coûts et le carbone en parallèle? Un bon exemple serait probablement l’efficacité énergétique. Il y a beaucoup d’innovations dans ce domaine qui permettent de faire passer l’efficacité énergétique à un niveau supérieur. Plus vous pouvez combiner les deux, plus il est facile de progresser rapidement et d’une manière absolument acceptable pour l’organisation.

Troisièmement, je crois qu’il est essentiel de faire participer les clients à ce dont ils ont besoin. À quoi s’attendent-ils aujourd’hui, mais aussi à l’avenir? Ce que vous ne voulez pas faire, c’est être de côté et vous retrouver dans une situation où vous perdez des parts de marché ou vous recevez une demande que vous ne pouvez pas traiter. La troisième chose que je vous suggérerais de faire, c’est d’interagir de façon proactive avec les clients.

La quatrième concerne probablement la réglementation. Évidemment, la réglementation variera d’un pays à l’autre, mais aussi d’un État à l’autre, si vous pensez aux États-Unis. Comprenez la réglementation comme quelque chose qui pourrait vous amener dans une direction, mais examinez aussi toutes les subventions disponibles, et assurez-vous d’en tirer le maximum.

Enfin, je suggérerais de faire appel à la direction de l’organisation. Vous devez vous assurer d’approfondir la compréhension de la durabilité et des raisons pour lesquelles il s’agit d’une volonté d’affaires au sein de la direction. Obtenez l’adhésion, car vous pouvez agir plus rapidement. Voilà les cinq ou six mesures « sans regret » à prendre.

En ce qui concerne les pièges potentiels, si je ne fais qu’en souligner quelques-uns, je crois que vous avez soulevé un excellent point, soit le passage de la conformité à la création de valeur. Je crois que c’est l’un des éléments clés; si vous ne pouvez pas faire cette transition, je crois que vous vous retrouvez rapidement coincé, et c’est pourquoi nous constatons parfois que les entreprises se contentent de produire des rapports plutôt que de faire quelque chose. Le deuxième piège consiste à mettre trop l’accent sur ce qui devrait être la cible. La cible est importante, mais vous devez l’atteindre, alors assurez-vous de changer de cap au bon moment entre avoir une cible et aller quelque part. Enfin, je dirais que le dernier piège est une mobilisation insuffisante de la direction. Si le sujet demeure dans la fonction de durabilité et qu’il ne se répand pas à l’échelle de l’organisation, il serait très difficile d’obtenir l’adhésion, d’obtenir des investissements pour accélérer et de rendre le tout pertinent pour le client. Nous constatons parfois qu’il est important d’éviter ce dernier écueil. Certains des thèmes clés sont plutôt pragmatiques, et je crois que nous avons tendance à dire que nous devons être des visionnaires pragmatiques. Vous devez savoir où vous allez, mais au bout du compte, si vous ne pouvez pas y arriver jour après jour, vous ne progresserez pas comme vous le devez.

James Burrow : Torsten, si vous le permettez, j’aimerais vous poser une question qui n’a pas été préparée et vous mettre sur la sellette. Voyons comment ça se passe. Je suis conscient que nous faisons tous partie d’entreprises multinationales qui ont les ressources nécessaires pour créer des équipes de durabilité. Mais je suis conscient que notre public pourrait ne pas se trouver dans la même situation. Ils peuvent avoir la capacité d’embaucher une personne pour couvrir des sujets liés à la durabilité, ou ils peuvent ne pas avoir cette capacité. De toute évidence, la durabilité fait concurrence à de nombreux autres sujets au programme des chefs de la direction. Si on pense aux moyennes entreprises du marché intermédiaire en Amérique du Nord, pouvez-vous nous faire part de quelques réflexions pratiques sur la façon dont elles mettraient la durabilité en œuvre dans un environnement où le sujet rivalise avec d’autres traités par un chef de la direction, et où les ressources, le personnel et les ETP sont limités? Qu’avez-vous vu de la part de certains de vos clients de taille moyenne qui cherchent à mettre en œuvre ces programmes?

Torsten Lichtenau : Nous le faisons souvent. Par exemple, nous travaillons beaucoup avec le capital-investissement. Lorsque vous avez une société de portefeuille, sa taille est probablement plus petite et vous devez le faire. Il est clair que vous avez probablement besoin d’une ou deux personnes ayant une expertise approfondie qui se concentrent sur le sujet. Vous en avez besoin, mais vous pouvez être sélectif dans cet investissement. Je crois que pour obtenir un certain levier, il faut mobiliser l’organisation et rendre la chose pertinente pour elle, car je crois qu’il est possible d’obtenir un coefficient de force si certaines personnes clés au sein du secteur, comme celui de l’approvisionnement, des ventes ou des stratégies, commencent à collaborer sur le sujet et l’intègrent à leurs activités. Au lieu d’être quelque chose qui vient en tête de liste, c’est quelque chose qui les aide à accélérer leur programme. C’est l’un des critères de sélection des fournisseurs. Lorsqu’on pense à la stratégie, il s’agit de l’un des principaux facteurs de croissance. La vente fait partie d’une proposition de valeur. Plus vous pouvez intégrer la chose aux activités, plus il est facile de ne pas demander plus d’ETP, mais de faire fonctionner ce qu’il faut. Pour ce qui est du programme du chef de la direction, j’ai vu deux choses qui fonctionnent bien : lier les mesures explicitement à la stratégie; il ne s’agit pas d’élaborer une stratégie de durabilité, mais de dire que dans le cadre de notre stratégie, c’est là que cela s’inscrit. Je crois que la voix du client est l’autre chose. Je crois que les chefs de la direction se soucient d’une chose : le client et la satisfaction de ses besoins. Plus vous leur expliquerez pourquoi c’est important pour eux, plus vous obtiendrez d’attention. C’est ainsi que j’essaierais de le faire de façon pragmatique.

James Burrow : C’est bon à entendre, car c’est ce que j’essaie de faire à BMO. Vous devez trouver les champions de l’organisation. Vous devez trouver les gens de l’organisation qui comprennent vraiment comment cela s’intègre à leurs activités quotidiennes, comment cela peut ajouter de la valeur pour leurs clients, comment cela peut améliorer leur marque et leur réputation auprès de ces clients. Parce que nous faisons tous partie de grandes sociétés, mais aucune grande société n’a une énorme équipe de durabilité. Vous devez vraiment mobiliser l’ensemble de l’organisation et intégrer la durabilité à ses activités quotidiennes. Aysu et Tim, j’ai fait une très courte réflexion. Je voudrais vous demander à tous les deux de parler de ce que Torsten a dit en faisant des liens avec le fonctionnement de votre entreprise. Je vais commencer par vous, Aysu, si vous êtes d’accord.

Aysu Katun : Absolument. Je vais poursuivre sur ce que Torsten a dit. Lorsque nous avons commencé à parler de durabilité, j’ai été la seule personne à travailler sur la durabilité pendant environ sept ans. Cela peut donc être fait. Encore une fois, il s’agit vraiment de trouver les éléments qui peuvent créer de la valeur pour l’organisation. Pour nous, cela a commencé avec nos clients. Comprendre vraiment ce qui les motive et comment aider nos clients à atteindre leurs cibles de décarbonisation, leurs cibles de circularité, leurs cibles de gestion des déchets ou peut-être leurs cibles réglementaires. Il faut donc vraiment comprendre ce qui leur tient à cœur, puis présenter le tout à l’interne à l’organisation et déterminer comment procéder. Il s’agit donc de repérer ces occasions, partout dans l’organisation, où vous pouvez créer de la valeur. Si nous parlons d’efficacité énergétique, il y a évidemment une incidence directe sur les résultats. Si nous parlons, par exemple, de programmes de demande d’énergie, nous avons environ 17 établissements qui se sont inscrits à des programmes de demande d’énergie en Amérique du Nord. Si chaque établissement participe, cela représente environ 4,5 millions de dollars que nous allons gagner simplement en participant à ce programme. Et vous n’avez vraiment rien à faire. Il s’agit vraiment de repérer ces occasions où vous pouvez démontrer une valeur réelle, obtenir des réussites rapides, que vous pouvez présenter à l’équipe de direction dans différents secteurs d’activité. Cela m’interpelle vraiment, et il est possible, même avec une seule personne, de faire des progrès. Ensuite, à mesure que vous démontrez la valeur que vous créez pour différents secteurs de votre organisation, l’équipe commence à croître, et les types de choses que vous pouvez faire commencent également à croître.

James Burrow : Merci beaucoup, Aysu, et Tim, nous allons peut-être passer à vous ensuite.

Tim Faveri : Bien sûr, vous avez tous d’excellents points. Je ne sais pas si je peux ajouter autre chose, peut-être quelques commentaires. Au cours de ma carrière, j’ai toujours aimé essayer de parler de durabilité dans le langage qui est le mieux compris par les hauts dirigeants. De quoi s’agit-il? Il s’agit de ce qui est important pour l’entreprise, des risques et des occasions, n’est-ce pas? Nous présentons une stratégie, une feuille de route ou un plan d’action en matière de durabilité; nous traitons de ces trois éléments. Quels sont les risques? Comment allons-nous atténuer ces risques? Où sont les occasions? Ce sur quoi nous nous concentrons est important pour l’organisation. Lorsque j’étais chez Tim Hortons et que nous avons présenté la première stratégie de durabilité, c’était en 2008 ou 2009, la rétroaction que nous avons reçue du conseil d’administration m’a beaucoup marqué. Ils ont dit qu’ils aimaient cette stratégie parce que nous ne tentions pas l’impossible. Il est très facile, en matière de durabilité, de se laisser leurrer par une tendance d’actualité ou quelque chose du genre en ce qui a trait à la durabilité des parties prenantes. Mais il faut être pragmatique, concentré, n’est-ce pas? Vous devez parler le langage de vos hauts dirigeants, et je crois que ce sont des conseils judicieux que j’ai été en mesure d’utiliser tout au long de ma carrière.

James Burrow : C’est fantastique. Ce que je comprends, c’est que le monde change. Vous savez, la durabilité est un thème qui ne disparaîtra pas. Vous le constatez dans l’ensemble du sentiment des clients et dans la façon dont vous vendez vos produits. Vous le voyez dans l’ensemble de la réglementation, vous le voyez en politique. Cela change. Je vois presque une image d’un genre de leader en matière de durabilité au sein d’une organisation, c’est-à-dire la personne qui regarde à l’horizon, qui voit ces changements venir, puis qui collabore avec les secteurs d’activité pour déterminer leur incidence sur ces activités. Comment atténuer les risques qui se profilent à l’horizon et maximiser les occasions. Mais encore une fois, le thème clé que je vois dans tous ces commentaires, c’est qu’il faut revenir aux principes fondamentaux de l’entreprise. Cela ne peut pas être en contradiction avec les principes fondamentaux de l’entreprise; ce qui est très important pour moi, pour nous à BMO du moins, et je crois pour tous les autres participants à la conférence téléphonique.

J’aimerais revenir à vous deux, Aysu et Tim, et vous demander un ou deux conseils pratiques dont vous pourriez nous faire part aujourd’hui. J’espère que ce webinaire sera aussi pratique que possible, et je crois que nous y parvenons, mais il y a 40 ans d’expérience en matière de durabilité entre vous deux. J’aimerais que vous transmettiez des leçons et de la sagesse à l’auditoire aujourd’hui. Tim, nous allons peut-être commencer par vous.

Tim Faveri : Bien sûr. Je crois que dans l’économie actuelle en Amérique du Nord, et probablement plus à l’échelle mondiale, beaucoup de collègues avec lesquels j’ai travaillé dans différents secteurs dans le cadre de tables rondes sur la durabilité ont le sentiment collectif que la durabilité a également évolué en période de récession, n’est-ce pas? De cette façon, je crois que les conseils que je donnerais consistent à rester concentré et pragmatique. Comme nous l’avons dit à maintes reprises, restez concentrés sur ce qui est important pour l’organisation et sur ce qui crée de la valeur. L’autre chose est de penser à long terme. Nous devons produire des rapports trimestriels sur le rendement, et souvent, la valeur n’est pas générée par les initiatives ou les programmes de durabilité avant de nombreux trimestres, parfois de nombreuses années. Il faut donc avoir des données et un scénario en place. Je crois que ce qui servira les entreprises pendant de nombreuses années, c’est d’adopter un point de vue de la durabilité à long terme et de comprendre que c’est beaucoup plus long que, disons, les quatre prochaines années, où les choses risquent d’être plus difficiles.

James Burrow : Merci, Tim. Aysu maintenant.

Aysu Katun : Oui, je vais poursuivre sur cette lancée. L’un des points que nous avons déjà abordés, et il s’agit d’un grand apprentissage pour nous, est qu’essayer de se concentrer sur tout en même temps ne fonctionne pas. Je crois qu’il y a eu un article dans la Harvard Business Review dans lequel on parlait de l’échec de la stratégie de durabilité parce que les entreprises traitent tout comme étant important, et nous avons récemment effectué une double évaluation de l’importance relative dans le cadre de laquelle 80 % des sujets ont été désignés comme importants. De toute évidence, vous ne pouvez pas vous concentrer sur 80 % des sujets.

James Burrow : Aysu, puis-je vous interrompre? Pourrions-nous simplement décortiquer le terme de double évaluation de l’importance relative? Je veux simplement aider le public à comprendre pour ceux qui n’en auraient jamais entendu parler.

Aysu Katun : Absolument. Par le passé, il s’agissait simplement d’une évaluation de l’importance relative, dans le cadre de laquelle vous tentiez de repérer les enjeux les plus importants en matière de durabilité pour votre entreprise, les enjeux les plus stratégiques. Pour ce faire, vous faites des recherches, des recherches en ligne, vous interviewez diverses parties prenantes, des clients, des investisseurs et les collectivités où vous exercez vos activités. Il s’agit essentiellement de recueillir tous ces renseignements pour déterminer ce qui est vraiment important pour votre organisation et de faire de même avec vos parties prenantes internes. Nous avons maintenant une double évaluation de l’importance relative. La portée est donc plus large. Il s’agit d’examiner également l’incidence financière de vos risques importants. C’est donc beaucoup plus large et cela découle d’une réglementation européenne. Les entreprises qui exercent leurs activités en Europe ou qui sont des entreprises mondiales, mais qui exercent des activités en Europe, doivent suivre ce processus d’évaluation. Au bout du compte, vous devez déterminer les enjeux les plus importants sur lesquels vous devriez vous concentrer pour votre entreprise. En théorie, vous devriez préciser ces sujets, mais ce qui se passe, c’est qu’à mesure que vous travaillez avec des organismes tiers ou à l’interne, vous vous rendez compte qu’environ 90 % de ces sujets, selon les lignes directrices, sont importants. Eh bien, ça fait encore beaucoup de sujets. Encore une fois, vous devez vraiment préciser votre portée et choisir les quatre ou cinq sujets dans lesquels vous pouvez vraiment changer les choses et créer de la valeur pour vous. Et pour vos parties prenantes. J’espère que cela rend les choses un peu plus claires.

La deuxième chose dont je parle toujours, c’est les données, investir dans les données tôt, car si vous n’avez pas de données, vous ne savez pas où vous en êtes, vous ne pouvez pas progresser. Et cela contribuera grandement à respecter le contexte réglementaire. Je sais qu’aux États-Unis, la pression est un peu atténuée, mais il y a toujours des règlements aux États-Unis, et en Californie, il y a des REP au niveau de l’État. Il sera donc très important d’investir dans les données.

Je peux peut-être vous donner un exemple très rapide. Nous avons une cible de zéro déchet pour toutes nos installations. Et lorsque nous avons examiné nos sites aux États-Unis, nous avons évalué combien d’argent est dépensé pour l’élimination des déchets. Nous avons repéré deux établissements qui produisent exactement le même produit dans la même région. Une installation paie cinq fois pour l’élimination des déchets par unité de produit par rapport à l’autre installation. Sans données, nous n’aurions pas comblé cette lacune et saisi ces occasions. En comblant cette lacune, nous avons essentiellement été en mesure de transférer les meilleures pratiques d’un établissement à l’autre. Ce serait mon deuxième conseil.

James Burrow : J’adore cet exemple, Aysu. Je crois que le moment est venu de nous arrêter. Voilà qui conclut la table ronde. Merci beaucoup, Aysu, Tim et Torsten, pour vos contributions. C’était une excellente discussion, alors merci.

Nous avons du temps pour une courte période de questions. J’ai relevé quelques questions qui avaient été soumises à l’avance. La première question est de Michelle, de l’entreprise [Wasmer]. C’est une question plus longue, mais je crois qu’il vaut vraiment la peine de la lire au complet, car Michelle a abordé beaucoup de problèmes. Je vais la citer. « Nous constatons que de nombreux fabricants et entreprises industrielles s’intéressent aux projets de durabilité, qu’il s’agisse d’améliorations de l’efficacité énergétique, de stratégies de réduction des émissions ou d’améliorations opérationnelles. Toutefois, bon nombre de ces projets génèrent souvent un rendement du capital investi à long terme, sur une période de 12 mois et plus, tandis que les équipes de direction subissent des pressions pour atteindre des objectifs budgétaires à court terme ou éviter les investissements initiaux importants; comment recommandez-vous aux entreprises de trouver un équilibre entre le besoin de rendement financier à court terme et la valeur à long terme des investissements en durabilité? » Je crois que nous le voyons constamment. Je m’attends à ce que nos panélistes connaissent bien ce défi. C’est une excellente question à souligner.

Je vais commencer par quelques points de vue sur ce que nous voyons à BMO auprès de nos clients. Si les panélistes veulent ajouter quelque chose, nous pouvons le faire. Je crois qu’il faut d’abord réaliser des réussites à court terme. Vous n’allez pas partir de zéro pour financer un projet de dépenses en immobilisations de 20 millions de dollars qui réduira vos émissions de 80 %. Je crois que pour gagner la confiance de votre conseil d’administration ou de vos dirigeants au sein de l’entreprise, il est important de commencer par mettre l’accent sur les projets qui génèrent des rendements en 12 mois ou en trois mois. Mon expérience se situe dans le secteur de l’immobilier, où on voit beaucoup de projets d’efficacité énergétique qui peuvent permettre ce type de rendement tout en atteignant des objectifs significatifs de décarbonisation. Je crois qu’une fois que vous avez jeté les bases de l’établissement de réussites à court terme, qui sont étayées par des approches axées sur les données comme Aysu en a parlé, vous pouvez établir un consensus et jeter les bases pour mener à bien ces projets plus importants et déterminer comment vous allez les financer à long terme et comment vous allez les soutenir dans le cadre de vos activités.

Enfin, je dirais que le financement peut jouer un rôle très important. Il existe des mécanismes de financement qui peuvent soutenir des projets de rendement à long terme. Parfois, il s’agit du financement de projets, qui offre un recours limité à l’entreprise. Parfois, il peut s’agir simplement de transférer les coûts de cette initiative de rendement à long terme dans un prêt hypothécaire commercial, par exemple, qui est amorti sur 25 ou 30 ans afin que le financement corresponde à la période de rendement. Ou vous avez le financement d’équipement, encore une fois, lorsque vous achetez une pièce d’équipement particulière et que le financement peut être structuré en fonction de la période d’amortissement de cette pièce d’équipement ou du rendement de l’initiative. Ce que je dirais, c’est que peu importe la banque avec laquelle vous travaillez, bien entendu, nous espérons que c’est BMO dans la mesure du possible, mais peu importe la banque avec laquelle vous travaillez, dites à votre directeur, Gestion relationnelle : voici l’initiative sur laquelle j’espère travailler. Voici pourquoi c’est difficile. Comment pouvez-vous m’aider à structurer le financement en fonction de cette initiative? Torsten, je pourrais peut-être revenir à vous dans un instant pour voir si vous avez des idées sur la façon de susciter l’adhésion à ces initiatives de rendement à long terme. Je crois que votre microphone est désactivé, Torsten, désolé.

Torsten Lichtenau : Désolé, j’étais en mode silencieux. Je crois que vous avez abordé certains des points clés, et peut-être quelques améliorations possibles. La première est un point soulevé par Aysu. Souvent, nous pouvons voir le même levier utilisé pour l’exploitation de différentes installations, parfois à des coûts très différents. Je crois qu’accroître l’apprentissage à l’échelle de l’organisation est un très bon moyen pragmatique, comme première étape, de réaliser plus de projets. C’est la première chose. Le deuxième point, celui que vous avez soulevé au sujet du financement, est essentiel. Je crois que de plus en plus de modèles d’affaires évoluent et que les gens utilisent les dépenses d’exploitation pour financer les dépenses en immobilisations, et je crois que beaucoup des modèles d’affaires que nous avons vus au cours des deux dernières années sont très attrayants. Et de toute évidence, les banques jouent un rôle essentiel à cet égard.

Troisièmement, et c’est intéressant, nous voyons l’intelligence artificielle jouer un rôle énorme. Si vous prenez, par exemple, vos factures de services publics et que vous commencez à appliquer l’intelligence artificielle pour les comparer entre les installations, je crois que nous constatons maintenant une capacité à découvrir des gains d’efficacité que les gens n’avaient pas vus auparavant et à justifier des projets plus importants qui, par le passé, paraissaient hors de portée.

Enfin, je crois que vous devez comprendre les avantages pour vos clients. De nombreuses entreprises commencent à utiliser une introduction à la tarification du carbone. Que vaut pour nous la réduction d’une tonne de carbone? Si vous croyez qu’il y a de la valeur pour votre client, vous devez l’indiquer dans l’analyse de rentabilité. C’est absolument essentiel. Ce sont probablement les trois ou quatre choses que nous avons vu les gens faire en plus des excellents points que vous venez de soulever.

James Burrow : Parfait, merci beaucoup, Torsten. Ma deuxième et dernière question est un peu d’actualité. De toute évidence, il peut être très difficile de l’éviter aujourd’hui. Elle provient de Donald, de Energy Futures. Quelle est l’incidence de l’évolution du sentiment politique à l’égard de la durabilité sur les entreprises avec lesquelles vous travaillez? Encore une fois, je vais commencer par parler de mes expériences, des expériences de BMO avec nos clients et, si nous avons le temps, j’inviterais nos panélistes à participer.

Encore une fois, pour moi, il y a trois points. Ce que nous constatons, et cela est étayé par le sondage de l’Institut pour le climat de BMO que nous avons mené en février 2025 auprès de 700 chefs d’entreprise aux États-Unis et au Canada – donc un sondage vraiment très vaste auquel nous avons consacré beaucoup d’efforts –, c’est que la plupart des entreprises ne changent tout simplement pas de cap en raison du sentiment politique. Je crois qu’elles changent de cap en fonction de la réglementation, des règlements qui ont été adoptés, des lois auxquelles elles doivent se conformer. Nous ne voyons pas vraiment les entreprises changer de cap en fonction des manchettes des journaux en ce moment. Pour revenir aux points que nous avons entendus tout au long de cette conférence téléphonique, lorsque les initiatives en matière de durabilité sont fondées sur de solides justifications commerciales, peu importe lesquelles, les entreprises s’assurent de les mener à bien. Nous ne voyons donc pas vraiment d’entreprises changer de cap en ce moment.

J’ai mentionné qu’à mesure que la réglementation changera, les entreprises devront s’adapter. Mais au Canada et aux États-Unis, la réglementation comporte en quelque sorte trois niveaux. Je simplifie probablement un peu les choses, mais nous avons des règlements fédéraux, des règlements provinciaux et des règlements municipaux. Bien entendu, la réglementation fédérale fait les manchettes, mais en fait, une grande partie du travail sur la transition énergétique, la décarbonisation liée au climat, est basée sur la réglementation des États ou des provinces, ou même sur les règlements municipaux, qui ne changent pas nécessairement en fonction de la réglementation fédérale.

Le dernier point que je tiens à souligner est relativement simple. La plupart des entreprises se concentrent sur le long terme. Vous savez, la politique est importante, nous ne pouvons pas le nier, mais les entreprises surveillent ces initiatives sur un horizon de 5 à 10 ans et ne peuvent tout simplement pas changer leurs initiatives chaque fois que les vents politiques changent. Nous voyons donc les entreprises se concentrer sur le long terme.

Je pense que c’est ce qui met fin à notre webinaire. Je tiens donc à remercier encore une fois nos merveilleux panélistes. Merci de vous être joints à nous. Merci à tous ceux qui nous écoutent d’être présents aujourd’hui. J’ai vraiment aimé cette discussion. Nous espérons vous présenter d’autres discussions semblables à l’avenir. Nous vous remercions des questions que vous avez soumises, qui ont contribué à orienter notre discussion, même si nous n’avons pas abordé votre question en particulier. Si vous avez d’autres questions, en particulier sur la façon dont le financement peut vous aider dans votre parcours, n’hésitez pas à communiquer avec votre directeur, Gestion relationnelle de BMO, qui se fera un plaisir d’en discuter avec vous. Merci encore de votre participation. Bonne fin de journée. Au revoir.